Moscow, Moscow, Russian Federation
Moscow, Moscow, Russian Federation
The current state policy of the Russian Federation supports the development of physical culture and sports, in particular hockey, to solve a complex of social and political problems. Sport as a sphere and industry is changing rapidly due to various external challenges. Consequently, strategic management has to adapt to these changes and challenges. The current situation demands a clear strategic plan, not universal business models or outdated strategic methods. Sport is a business that requires complex management and a strategy. A sports team owes its success not only to its athletes but also to the proper strategic decisions. Unfortunately, the methodology of developing strategies for sports industry received little scientific attention. The present research objective was to identify effective strategies in the sports industry. This paper clarifies and systematizes many concepts and approaches to the strategy development that have been adapted for sports organizations with all their specifics. The authors propose a new scheme for sports industry strategy and a number of recommendations on the strategy development in the sports industry that can be recommended for practical application. The study relied on the general theory and methodology of strategizing developed by V.L. Kvint, Foreign Member of the Russian Academy of Sciences, Dr.Sc.(Econ.), at the Center for Strategic Studies of the Institute for Mathematical Research of Complex Systems, the Central Economics and Mathematics Institute of the Russian Academy of Sciences, the Department of Economic and Financial Strategy of the Moscow School of Economics of the Lomonosov Moscow State University, the Department of Regional and Sectoral Development Strategy of the Kemerovo State University, and the Department of Industrial Strategy of National University of Science and Technology “MISIS”.
sports industry, strategy, strategic priority, brand
ВВЕДЕНИЕ
1 EY оценила бюджет клубов КХЛ в 53 млрд руб. URL: https://www.rbc.ru/rbcfreenews/5bacadfe9a79478126177025 (дата обращения: 12.03.2022).
2 National Hockey League – total league revenue from 2005/06 to 2019/20. URL: https://www.statista.com/statistics/193468/total-league-revenue-ofthe-
nhl-since-2006 (дата обращения: 12.03.2022).
3 Стратегия развития спортивной индустрии до 2035 года. Утверждена Распоряжением Правительства Российской Федерации от 3.06.2019.
№ 1188-р.
Индустрия спорта является крупным сектором
экономики, где проекты являются объектами для
внушительных инвестиций. Годовой бюджет клу-
бов Континентальной Хоккейной Лиги (КХЛ)
оценивается в 53 млрд руб.1. Доходы Националь-
ной Хоккейной Лиги (НХЛ) в сезоне 2019 г.
составили
тинговые (увеличение телеаудитории на 15 %,
повышение узнаваемости бренда и пр.), креа-
тивные. Подробно в стратегическом документе
рассматриваются тактика и план реализации.
Таким образом, в стратегии НХЛ представлены
не все обязательные элементы стратегии, т. е. она
является несистемным документом, лишенным
целостности.
Стратегия развития Канадской хоккейной лиги
имеет следующую структуру:
1. Заявление о Видении;
2. Заявление о Миссии;
3. Ценности Лиги;
4. Текущая ситуация на основе варианта
стратегического анализа;
5. Стратегические Цели;
40 A strategic plan to reposition the NHL as America’s number one sport. URL: https://delucajv.files.wordpress.com/2010/11/nhl-strategic-plan1.pdf
(дата обращения: 22.11.2021).
41 Там же.
42 Основные конкуренты.
43 Strategic plan 2017–2022. URL: https://www.hnb.ca/images/hnb/Strategic-Plan-final-short-version-EN.pdf (дата обращения: 22.11.2021).
44 IHA Strategic Plan 2020–2023. URL: https://www.iha.org.au/governance/iha-strategic-plan-april-2020 (дата обращения: 22.11.2021).
6. Стратегии достижения Целей;
7. График реализации с указанием прио-
ритетов;
8. Ключевые показатели эффективности и от-
слеживания43.
Например, видение в рассматриваемой стра-
тегии определяет оптимальное желаемое буду-
щее состояние Лиги. Миссия определяет теку-
щее состояние или цель Лиги.
В стратегии развития Австралийской хок-
кейной лиги (IHA) миссия, видение, цен-
ности и принципы отражают историю органи-
зации и ее перспективное будущее. Видение –
стать полностью национальным видом спорта,
получить развитие во всех австралийских штатах
и территориях; чтобы австралийские команды
регулярно участвовали на чемпионатах мира
по хоккею, а австралийская сборная – в зимних
Олимпийских играх 2030 г. Миссия состоит в том,
чтобы продвигать и развивать хоккей на льду
на всех уровнях по всей Австралии, предоставляя
социальным, младшим, старшим и элитным
участникам возможность максимально раскрыть
свой потенциал44.
В качестве стратегических приоритетов на-
зываются подготовка организации к устой-
чивому развитию; поддержка развития и продви-
жения ледовых видов спорта в Австралии;
сотрудничество с государственными организаци-
ями; поддержка развития австралийских спорт-
сменов и др.
Система целей стратегии построена по
иерархическому принципу: основная цель и груп-
па второстепенных, раскрывающих основную.
Например, главные цели стратегии IHA:
1. Расширение Лиги;
2. Достижение высоких результатов;
3. Эффективное управление;
4. Превращение хоккея в бизнес.
2022. Том 2. № 3
417
Хворостяная А. С. и др. Особенности стратегирования предприятий...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
В рамках первой цели предполагается:
1. Работа с делегатами штатов по расшире-
нию возможностей для входа в Лигу. Созда-
ние гостеприимной, дружелюбной и инк-
люзивной среды для всех. Стратегический
ориентир – расширение лиги на 10 %;
2. Работа с делегатами от государства для
устранения нехватки юниоров (ориентир –
рост участников юниорской лиги на 20 %);
3. Поддержка инициатив в области развития,
направленных на создание моста между учас-
тием молодежи и профессионалов;
4. Развитие инициатив по расширению ко-
личества тренеров, судей и администраторов
хоккейных команд.
Стратегия Юниорской хоккейной лиги США
определяет цель следующим образом:
1. Предоставить возможность игрокам этой
возрастной группы играть в организованный
хоккей;
2. Развитие навыков и умений всех участни-
ков, включая игроков, тренеров и официаль-
ных лиц45.
Стратегическими приоритетами рассматри-
ваемой стратегии являются развитие навыков,
качественный коучинг, социальная ориентиро-
ванность, повышение квалификации спортсме-
нов, подготовка игроков для взрослых лиц, про-
двинутая конкуренция, бесплатное обучение,
оборудование, проезд и жилье для спортсменов
и др.
Стратегия Юниорской хоккейной лиги США
разработана на 3-х стратегических уровнях. Цель
первого уровня: стать лучшей любительской хок-
кейной лигой в мире, которая привлечет лучших
игроков 16–20 лет и будет способствовать даль-
нейшему развитию спортсменов, тренеров и офи-
циальных лиц на самом высоком уровне конку-
ренции. Цель второго уровня: позволить игрокам
достичь максимального развития навыков
на самом высоком соревновательном уровне
юниорского хоккея. Цель третьего уровня:
45 Junior Hockey in the U.S. URL: https://nahl.com/the-nahl/junior-hockey-in-the-us (дата обращения: 22.11.2021).
46 Там же.
продвигать Л игу, команды, игроков, тренеров
и официальных лиц в максимально возможной
степени, чтобы все будущие варианты развития
и продвижения (включая НХЛ) оставались
открытыми и доступными для них46.
Таким образом, стратегирование в разви-
тии спортивных организаций получило рас-
пространение в разных формах и направлениях.
Обязательными элементами стратегии спортив-
ной организации являются видение, миссия,
ценности, стратегические цели и задачи, ком-
плекс стратегических инициатив, система
экономических и социальных ориентиров для
мониторинга результатов.
Стратегии хоккейных лиг часто сочетают комп-
лекс финансовых, маркетинговых и социаль-
ных целей. При разработке стратегий хоккейных
организаций важен системный подход, при
котором учитываются все ключевые интересы,
составляющие единство: спортсмены, тренеры,
зрители, менеджеры, гражданское общество,
бизнес и пр. Поэтому цели стратегий хоккейных
организаций должны быть разных уровней и
должны согласовываться со стратегиями бо-
лее высокого порядка (международные, нацио-
нальные).
ВЫВОДЫ
В современном мире стратегия является базовым
инструментом стабильного и эффективного раз-
вития любой экономической системы. Развитие
организаций в спортивной индустрии должно
осуществляться на базе стратегического подхода,
который является результатом системного анали-
за внешней и внутренней среды объекта, верного
определения конкурентных преимуществ, стра-
тегических приоритетов и постановки стратеги-
ческих целей.
Отраслевая специфика разработки стратегий
спортивных организаций в методологическом
отношении изучена недостаточно. Анализ науч-
ных исследований по проблеме стратегирова-
2022. Vol 2. No 3
418
Khvorostyanaya AS et al. Strategizing Sports Industry...
https://doi.org/10.21603/2782-2435-2022-2-3-405-420
ния в спорте показал, что представлены два под-
хода. Первый предполагает использование
стандартных методик по разработке стратегий
для любого коммерческого и некоммерчес-
кого субъекта (формальная замена слова «ком-
пания» на «спортивная команда», «спортив-
ная организация»). Второй подход предполагает
попытку создания методики, адаптированной
к спортивной индустрии и учитывающей
ее специфику.
В процессе обобщения разных подходов были
сформированы специфические особенности стра-
тегий спортивных организация:
– миссия требует учета не только экономи-
ческих, но и социальных ценностей;
– широта целей и решаемых задач;
– сложный анализ внешних и внутренних
условий в силу разнообразия рынков и субъ-
ектов, с которыми связана спортивная органи-
зация;
– оперативность и эффективность в страте-
гировании спортивной индустрии имеют
особое значение;
– возможности развития в спорте скоротечны,
а условия быстро меняются;
– спортивный результат в спорте не менее
важен, чем коммерческий успех.
При разработке стратегий спортивных орга-
низаций следует учитывать особенности спор-
тивной индустрии как социально-экономичес-
кой среды. Эффективность спортивных собы-
тий не является случайной величиной. Важно
принимать правильные стратегические решения,
поскольку у большинства спортивных орга-
низаций нет времени или бюджета для долгого
поиска решений проблем и концентрации ресур-
сов. Оперативность и эффективность в стратеги-
ровании спортивной индустрии опредляют
коммерческий и социальный успех проектов.
Кроме того, для спортивной индустрии
характерна высокая конкуренция (это ключевая
составляющая спорта). Если стратегия неэф-
фективна, то конкурент очень быстро занимает
лидирующую позицию.
1. Aleksunin VA, Baskakov VA. Marketing approach to the sports industry management. RGGU Bulletin. Series: Economics. Management. Law. 2016;5(3):92-101. (In Russ.)
2. Antushevich EV, Karchevskaya EN. The development of marketing strategy of the sports organization. Bulletin Sukhoi State Technical University of Gomel. 2016;66(3):80-86. (In Russ.)
3. Bardina MYu. Sports management, sports manager. Physical Culture. Sport. Tourism. Motor Recreation. 2018;3(4):36-39. (In Russ.)
4. Gremina LA, Lipskaya PM, Moskalenko VS. Business planning of the organization of the sports industry. Vysokie tekhnologii i innovatsii v nauke: sbornik izbrannykh statey Mezhdunarodnoy nauchnoy konferentsii [High technologies and innovations in science: Proceedings of the International Scientific Conference]; 2022; St. Petersburg. St. Petersburg: GNII NATSRAZVITIE; 2022. p. 200-204. (In Russ.) https://doi.org/10.37539/VT197.2022.71.43.017
5. Zhabakov VE. Menedzhment sportivnoy industrii [Sports industry management]. Chelyabinsk: South Ural State Humanitarian Pedagogical University Press; 2018. 198 p. (In Russ.)
6. Ivanov AA. Marketing strategy as a factor of competitive advantage sports organizations. Practical Marketing. 2013;191(1):17-22. (In Russ.)
7. Kvint VL. Global emerging market: Strategic management and economics. Moscow: Biznes Atlas; 2012. 626 p. (In Russ.)
8. Lednev VA. The sports industry: education in entrepreneurship and management. Journal of Modern Competition. 2017;11(4):45-62. (In Russ.)
9. Rudakova OYu, Koshman LA. Development of an innovative strategy for a sports organization. Economics. Profession. Business. 2019;(1):39-47. (In Russ.) https://doi.org/10.14258/201905
10. Filippov SS. Menedzhment fizicheskoy kulʹtury i sporta [Management of physical culture and sports]. Moscow: Yurayt; 2018. 234 p. (In Russ.)
11. Dudfield O. Strengthening sport for development and peace. National policies and strategies. The Commonwealth Secretariat; 2014. 94 p.
12. Brown MT, Rascher DA, Nagel MS, McEvoy CD. Financial management in the sport industry. New York: Routledge; 2021. 689 p. https://doi.org/10.4324/9780429316746
13. Greenwell C, Thorn D. Developing a strategic sport marketing plan. In: Parkhouse B, Turner B, Miloch K, editors. Marketing for sport business success. Iowa: Kendall Hunt Publishing; 2012. pp. 29-51.
14. Ilić R. Strategic planning at sports organizations. Journal of Process Management - New Technologies, International. 2013;1(4):113-121.
15. Petkovic J, Jasinskas E, Jesevičiūtė-Ufartienė L. Significance of strategic planning for results of sport organization. E a M: Ekonomie a Management. 2016;19(4):56-72.
16. Pijetlovic K. The sporting industry. In: Pijetlovic K, editor. EU sports law and breakaway leagues in football. T.M.C. Asser Press The Hague; 2015. pp. 31-45. https://doi.org/10.1007/978-94-6265-048-0_2
17. Walzel S. Strategic management of team sports organisations. In: Walzel S, Römisch V, editors. Managing sports teams: Economics, strategy and practice. Cham: Springer; 2020. pp. 89-105. https://doi.org/10.1007/978-3-030-56495-7_5
